Підготовка до наради, або Як перестати витрачати час даремно

Я впевнений, що кожен з читачів хоча б раз у професійній діяльності брав участь в нараді. Також впевнений, що більшість задавалися питанням: «А що я тут роблю? Навіщо мене покликали? ». Після чого, виходячи з подібних зборів, відчували, що не досягнули бажаних цілей, або ще гірше, що нараду було частково або повністю провалено.

У подібних ситуаціях я бував не раз і кожен раз аналізував, чому ж не були досягнуті бажані цілі. У більшості випадків причиною була недостатня підготовка.

За моїми спостереженнями, багато хто нехтує або недостатньо уваги приділяють етапу підготовки, внаслідок чого потрапляють у неприємні ситуації, які можна було заздалегідь передбачити.

У даній статті я поділюся етапами підготовки до нарад, які особисто для себе вивів.

Формування мети наради

В першу чергу я намагаюся визначити чіткі цілі і візуалізуваи кінцевий результат. Після чого я задаю собі просте питання: «Мета може бути досягнута за допомогою наради або це можна вирішити дзвінком, листом чи будь-яким іншим способом?».

Для прикладу розповім вам історію, яка сталася зі мною в той час, коли я працював бізнес-аналітиком в одному з банків.

В один прекрасний день до мене підійшов керівник проекту і запросив мене на нараду робочої групи. На спроби з’ясувати причину, чому я повинен бути присутнім там, він вручив адженду з одного пункту: «Ти потрібен для обговорення процесу кредитування фізичних осіб».

Знизавши плечима, я рушив до кімнати для переговорів, де знаходилося близько 10 осіб. Керівник, вказавши на мене рукою, сказав: «Ви просили аналітика, ось вам аналітик …»

У всіх загорілися очі, а я з побоюванням присів на вільне місце і почав намагатися зрозуміти, що від мене потрібно. На нараді обговорювали процес кредитування: хтось говорив, що процес не ідеальний і його потрібно переглянути, хтось пропонував підвищити % ставки, хтось – переглянути співробітників на точках продажів … Ну, власне, повний каламбур.

Я кілька разів все ще намагався з’ясувати проблему для її обговорення, але після кількох безуспішних спроб я просто сидів і копирсався в телефоні, так само, як і велика частина моїх колег. Це тривало до тих пір, поки один з учасників не заявив про втому і не запропонував закінчувати. Всі підтримали його і почали розходитися, але керівник попросив мене залишитися і задав мені питання:

– Ну що скажеш?

– Ем-м-м … а що ти хочеш почути?

– Твою експертну думку з нашого процесу кредитування, ти ж аналітик…

– Мені нема чого відповісти. Я не розумію, що ти від мене чекаєш. Адженда: «Обговорення процесу кредитування фізичних осіб». Ми його обговорили, якісь моменти я зафіксував. Що ти чекаєш від мене?

– Ти знущаєшся? Мені потрібен відпрацьований процес, ти ж аналітик.

– Чи правильно я тебе зрозумів? Зараз стоїть завдання переглянути поточний бізнес-процес і визначити вузькі місця, а також як цей бізнес-процес можна поліпшити?

– Так!
– Ура, розібралися.

Далі я попросив його дати мені два дні на складання плану з даного питання і я провів ряд робочих нарад, цілі яких були вже заздалегідь визначені. Наприклад: «Формування робочої групи, визначення зон відповідальності учасників робочої групи, узгодження переліку безбалансових відділень для проведення аналізу AS-IS». Завдяки чітко сформульованим цілям кожної наради, нам вдалося протягом 4 місяців провести реінжиніринг бізнес-процесу.

Тому, якщо ви розумієте, що можете вирішити завдання іншим шляхом, заощадивши тим самим ваш час і час колег – зробіть це.

Визначення дати та часу зустрічі

Будьте дуже уважні при виборі локації для проведення наради. Від цього також може залежати результат наради.

Чому? Наведу приклад з моєї практики. На одному з проектів, де я виконував роль керівника проектів, два розробника захворіли, а це рівно половина всієї команди. У цей момент у нас закінчувався 2-й спринт і була запланована демонстрація клієнту. Скажемо чесно, клієнта не цікавили наші проблеми: були терміни і клієнт хотів отримати систему вчасно. В результаті замовник, звичайно ж, відмовився переносити демонстрацію, наполягаючи на дотриманні початкового плану.

Це була перша демонстрація, а показувати особливо нічого було, оскільки під час першого спринту в основному були задіяні розробники бекенду. А на другому спринті в строю залишився тільки один розробник фронтенду.

Діватися було нікуди. Я запросив клієнта зі спонсором проекту до нас офіс, і ми були повністю готові до висловлення нам всього негативу.

Як ви думаєте, чому я так зробив? Це не більше ніж психологічний хід, завдяки якому на своїй території ми відчували себе комфортніше і впевненіше, влаштувавши теплий прийом з чаєм і тортиком. У свою чергу був розтоплений лід в комунікаціях з нашими гостями.

Так, було видно, що клієнт не був повністю задоволений. Але в той же час демонстрація пройшла в дружній обстановці. Пощастило? Не впевнений. Адже на території клієнта і при його підлеглих він любив з поважним виглядом показувати, який він суворий керівник. На нашій території цього не було помічено.

Завдяки цьому я виділяю три локації для зустрічей виходячи з цілей:

• на території клієнта – потрібні для того, щоб виявити потребу і залучити потрібних експертів з боку замовника за необхідності;
• на нашій території – коли потрібно відстояти свої позиції або довести свою стратегію;
• на нейтральній території, – як правило, коли потрібно знайти компромісне рішення.

Формування повістки наради

При формуванні порядку денного я визначаю перелік питань для розгляду та необхідних учасників в розрізі кожного питання. Тобто тих, хто може допомогти в його вирішенні.

Далі обов’язково відзначаю орієнтовний таймінг для кожного питання, щоб їх все можна було вирішити протягом наради. Оптимальна тривалість колективної роботи становить всього 40-45 хвилин. Якщо більше – увага учасників буде слабшати.

Визначення способу комунікації та учасників наради

Думаю, що багатьом читачам знайома подібна ситуація. Наш воістину великий і неповторний, шанований до глибини душі (і це сказано без іронії та сарказму), сейлз-менеджер Ілля під кінець робочого дня повернувся зі складної наради з VIP-клієнтом. Він підійшов до мене, і у нас виник діалог:

– Артур, я був у клієнта, він просить завтра вранці, годині о 12, з тімлідом приїхати до архітектора, оскільки у нього є питання до програмної архітектурі.
– Яка мета і адженда зустрічі?
– Чесно не знаю. Намагався з’ясувати, але, на жаль, не вийшло. Спробуй зв’язатися клієнтом і дізнатися всі деталі, які тебе цікавлять.

Весь вечір і ранок наступного дня я безрезультатно намагався зв’язатися з клієнтом засобами телефонного зв’язку, різноманітних месенджерів, пошти, і все це не увінчалося успіхом. Довелося їхати.

З офісу ми вийшли о 10:30, оскільки потрібно було їхати в інший кінець міста. Рівно о 12:00 ми приїхали до клієнта заради наради в 3 хвилини. Архітектор поставив тільки одне питання: «Ви будували архітектуру з урахуванням відмовостійкості?». Ми відповіли: «Так». На цьому нарада закінчилася, і нас чекала півторагодинна зворотна дорога в офіс.

Ми втратили 3 години на дорогу і 3 хвилини на відповідь. Ось такий результат. Після повернення в офіс я роздрукував і повісив перед собою напис: «Без адженди і цілей наради не проводити!»

Для визначення складу учасників наради мені допомагають відповіді на наступні питання:

• чи під кожне питання визначено учасника, відповідального?
• чи необхідно залучати експертів до цього питання?
• чи достатньо у відповідального повноважень для прийняття рішення з питання?

Відповідь на питання: «Що я хочу отримати в результаті по кожному з питань?»

Для цього я створив шпаргалку, якою хочу поділитися:

Завдяки цим 6 пунктам можна не тільки скоротити кількість витраченого часу, але і дійсно вирішувати питання, які впливають на результативність роботи підприємств, адже це і є головною метою нарад.

Діліться в коментарях своїм досвідом і особистими Лайфхаками з проведення продуктивних нарад.